Zarządzanie ryzykiem to funkcja, która od dawna funkcjonuje w przedsiębiorstwach. Czasem jest bardziej, a czasem mniej sformalizowana. Standardy ESRS mają określone wymagania służące do opisu tego, jak w spółce zarządza się ryzykiem. Ale w standardach mamy też jeszcze wpływy i szanse. Czy zarządzanie ryzykiem ma z nimi coś do czynienia?
W dzisiejszym newsletterze dzielę się wnioskami z ostatniego sezonu raportowania, w trakcie którego w MATERIALITY pracowaliśmy nad blisko 15 raportami zgodnymi ze standardami ESRS. Zaznaczam, że wskazane poniżej przykłady nie pochodzą z żadnej pojedynczej spółki, która jest klientem MATERIALITY, są pochodną różnego zakresu prac nad różnymi raportami różnych podmiotów, a także informacji pozyskanych od spółek, z którymi kontaktowałem się na innych polach mojej aktywności.
Moim największym zaskoczeniem ostatnich kilku miesięcy jest konstatacja, że bardzo wiele przedsiębiorstw nie ma uporządkowanej funkcji zarządzania ryzykiem. Nie ma takiego działu, nie ma pojedynczego specjalisty zajmującego się tym zadaniem, nie jest ono też przypisane w sformalizowany sposób do żadnej innej osoby w spółce. W wielu spółkach ryzykiem zarządza się po prostu „na wyczucie”. W dobie ESRS-ów wypadałoby jednak tę funkcję uporządkować. Inaczej trudno będzie opisać system zarządzania ryzykiem i jego rolę w raportowaniu zagadnień zrównoważonego rozwoju.
Poza tym, jeśli identyfikujemy ryzyko „na wyczucie”, to trudno nam odnieść się do jego parametrów (skali skutków finansowych i prawdopodobieństwa), a to przecież ich kombinacja służy nam do określania, czy dany rodzaj ryzyka jest istotny czy nie. Sądzę, że wymogi nowych standardów pomogą wielu spółkom wreszcie uporządkować systemy zarządzania ryzykiem i zacząć prowadzić ich rejestr.
Identyfikacja i ocena ryzyka to zadania jasne i zrozumiałe w tych przedsiębiorstwach, które posiadają dobrze uporządkowaną funkcję zarządzania ryzykiem. Jednak zawsze podczas rozmowy z wewnętrznymi ekspertami ds. ryzyka pojawiało się zaskoczenie, gdy mówiliśmy, że są jeszcze dwa aspekty związane z zagadnieniami zrównoważonego rozwoju: szanse i wpływy. Te dwa aspekty też trzeba stale identyfikować i poddawać ocenie. Reakcje, które po takiej rozmowie następowały zawsze zaliczały się do dwóch kategorii: „My jesteśmy od ryzyka, nie będziemy zajmowali się jakimiś szansami lub wpływami, koniec dyskusji.”, albo „Ok, to wytłumaczcie nam, o co chodzi z tymi szansami i z tą istotnością wpływu – albo odpowiednio zmodyfikujemy nasz system oceny ryzyka, albo zbudujemy równoległe systemy, żeby w przyszłości zająć się wszystkimi aspektami badania istotności.”
Nie da się ukryć, że w przypadku tej drugiej reakcji wchodziliśmy na jedyną słuszną ścieżkę – przejęcia procesu badania istotności przez przedsiębiorstwo. Badanie można zlecić wyspecjalizowanej firmie doradczej za pierwszym razem, można poprosić o wsparcie w pewnych elementach badania w kolejnych latach. Jednak nie da się w długim horyzoncie czasu bazować wyłącznie na outsourcingu, to po prostu nie byłoby efektywne. Metodyka badania istotności stosowana w MATERIALITY jest tak skonstruowana, żeby móc ją w całości przekazać klientowi, który – przy odpowiedniej dozie chęci i przeznaczeniu na to pewnych zasobów – jest w stanie samodzielnie to badanie w przyszłości poprowadzić. Jednostka organizacyjna odpowiedzialna za zarządzanie ryzykiem zawsze będzie odgrywała dużą, a w wielu przypadkach dominującą rolę w tym badaniu.
